2010 stand die SOB vor grossen Herausforderungen: Eine nicht umgesetzte Fusion von 2001 hatte zu kulturellen Spannungen geführt, die Organisation war strukturell zu klein für ihre Rolle im Bahnsystem. Ziel war es, die Unternehmenskultur grundlegend zu transformieren und sie eng mit der strategischen Neuausrichtung zu verknüpfen.

In Zusammenarbeit mit frischer wind wurde ab 2011 ein mehrstufiger, langfristiger Beteiligungsprozess initiiert. Zentrale Elemente waren Grossgruppenkonferenzen, Team-Workshops und Reflexionsformate, in denen sämtliche Mitarbeitende eingebunden wurden. Parallel zur Kulturarbeit wurde die strategische Ausrichtung neu entwickelt. Ein besonderer Fokus lag auf der Entwicklung einer starken Führungskultur, die durch gezielte Massnahmen, inklusive Kaderkonferenzen, systematisch gestärkt wurde.

Die SOB entwickelte sich zu einem modernen, innovativen Unternehmen mit klarer Identität. Die Transformation wurde zu einem zentralen Erfolgsfaktor für strategische Projekte wie den Treno Gottardo und neue Partnerschaften. Auch in Krisenzeiten, etwa während der Corona-Pandemie, bewährte sich die neue Unternehmenskultur. Die neue Kultur förderte Vertrauen, Zusammenarbeit und Innovationskraft.